INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

POEMA DE AMIGO APRENDIZ

Quero ser o teu amigo
Nem demais e nem de menos
Nem tão longe,
nem tão perto. Na medida mais precisa que eu puder
Mas amar-te, sem medida
E ficar na tua vida,
Da maneira mais discreta que eu souber.
Sem tirar-te a liberdade
Sem jamais te sufocar
Sem forçar tua vontade
Sem falar quando for hora de calar,
E sem calar,
quando for hora de falar.
Nem ausente,
nem presente por demais
Simplesmente,
calmamente,
SER-TE PAZ...
É bonito ser amigo.
Mas confesso,
é tão difícil aprender!
É por isso que te suplico paciência
Vou encher este rosto de lembranças.
Dá-me tempo de acertar nossas distâncias!

Poema de amigo aprendiz
Fonte: Mensagens e Poemas

UMA NOVA ÓTICA NOS RELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS

Por Anderson Alberto Canfild

Trabalhar em equipe e construir bons relacionamentos no trabalho necessitam muito mais do que habilidade técnica. É necessário uma nova percepção sobre as pessoas: a aquisição da competência interpessoal.

Durante os últimos anos as organizações têm se deparado com a alta exigência do mercado e a alta competitividade, e para tanto, tem se buscado meios para se tornar mais competitivo. Uma das formas que as empresas têm encontrado é a de passar a enxergar o trabalhador de forma diferente. Hoje, em toda e qualquer organização que queira obter êxito, não se admite mais o profissional individualista, exige-se profissionais que saibam trabalhar em equipe, e principalmente, saibam se integrar e criar sinergia com as pessoas.

O processo de interação humana está presente em toda a organização e é o que mais influencia no rumo das atividades e nos seus resultados atualmente. Este fato, porém, não foi ainda devidamente reconhecido e avaliado. Por isso mesmo, sucedem-se surpresas, frustrações, eventos inesperados que trazem desconforto, perplexidade e insegurança aos gestores. Mesmo as situações bem planejadas podem fugir ao seu controle e configurar-se, na prática, de forma bem diferente do esperado (MOSCOVICI, 2002).

Como conviver com os outros no trabalho, trabalhar em equipe e criar sinergia, sem conhecer a fundo cada um e sem entender alguns aspectos do seu próprio comportamento?

Assim como de maneira individual, as pessoas quando estão em grupo possuem padrões próprios para funcionar e agem de forma diferente do que quando estão sós. O grupo não é a simples soma de indivíduos e comportamentos, ele assume configuração própria que influencia nas ações e nos sentimentos de cada um proporcionando sinergia, coesão, cooperação e coordenação, simpatia, carinho, harmonia, satisfação e alegria, ou mesmo, antipatia, tensão, hostilidade, insatisfação e tristeza. O mais curioso é que, mesmo o ser humano não conhecendo profundamente as pessoas, possui noções empíricas(experiências práticas) sobre as reações dos outros e já desenvolveu certa habilidade para lidar com as formas previsíveis de atuação de diferentes pessoas. Entretanto isto não impede que haja distorções no relacionamento interpessoal e interpretações errôneas sobre as pessoas e seus comportamentos em grupo.

Um ponto importante para essa mudança de paradigma é a aquisição da competência interpessoal pelos profissionais do mercado. A competência técnica para cada profissional não é posta em dúvida, claramente todos reconhecem que o profissional precisa ser competente em sua área específica de atividade. A competência interpessoal, porém, só é reconhecida para algumas categorias profissionais notórias, tais como assistência social, psicoterapia, magistério, vendas, serviços de atendimento ao público em geral. Em cada profissão, na verdade, os dois tipos de competência são necessários, embora em proporções diferentes. O problema consiste em discernir e aprender qual a proporção adequada para prover serviços de alta qualidade, ou seja, para um desempenho superior.

Cada tipo ou dimensão de competência é interdependente de outra. Assim, a maneira pela qual um gerente, advogado, médico faz as perguntas (tendo ou não estabelecido um clima psicológico favorável e uma relação de confiança) pode influenciar as informações que recebe. Neste exemplo, a competência interpessoal (processo) é tão importante quanto a competência técnica de formular as perguntas adequadas (conteúdo das perguntas).

Se a competência técnica pode ser adquirida através de cursos, seminários, leituras e experiência ou prática, a competência interpessoal necessita treinamento especial de laboratório.

Segundo Argyris (1968), competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com relações de acordo com três critérios:

a) Percepção acurada da situação interpessoal, de suas variáveis relevantes e respectiva inter-relação.

b) Habilidade de resolver realmente os problemas, de tal modo que não haja regressões.

c) Soluções alcançadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas tão eficientemente, pelo menos, como quando começaram a resolver seus problemas.

Dois componentes da competência interpessoal assumem importância capital para discernir e aprender a proporção adequada: a percepção e a habilidade propriamente dita. O processo da percepção precisa ser treinado para uma visão acurada da situação interpessoal. Isto significa um longo processo de crescimento pessoal, abrangendo auto-percepção, auto-conscientização e auto-aceitação como pré-requisitos de possibilidades de percepção mais realística dos outros e da situação. Esse treinamento perceptivo não se realiza espontânea nem facilmente, mas requer treinamento especial, demorado, e muitas vezes sofrido, exigindo coragem e disponibilidade psicológica do treinando no exercício de dar e receber feedback. O auto-conhecimento só pode ser obtido com a ajuda dos outros, por meio de feedback, o qual precisa ser elaborado para auto-aceitação. Se o indivíduo tem percepção mais acurada de si, então pode, também, ter percepção acurada da situação interpessoal.

A habilidade propriamente dita, ou melhor, a forma de fazer, pode ser desenvolvida de forma informal através de um espaço coletivo de discussão acerca das variáveis e dos conteúdos presentes nas relações intra e extra grupo. Segundo DEJOURS (1994), é necessário abrir um espaço interno de discussão que vá além do conhecimento técnico e da divisão do trabalho, “onde o trabalhador possa discutir as regras de consenso para trabalhar em conjunto e a elaboração de confiança entre trabalhadores”. É necessário criar grupos em que os sujeitos apresentem expectativas, determinem objetivos e definam a ordem das atividades e das relações.

Quando se está ao par destas diversidades torna-se mais fácil compreender porque certos grupos têm dificuldade para definir seus objetivos e fins, e os métodos de alcançá-los. É impossível conhecer tudo sobre os indivíduos de um grupo, entretanto, se forem compreendidos e percebidos como pessoas, quais seus motivos básicos, e conhecidos os pontos em que querem ser satisfeitos, pode-se mais facilmente caracterizá-los como individualidades. Determinando os pontos de concordância, os estímulos que os impulsionarão a melhor compreender os seus atos.

A nova ótica é a de perceber e enxergar este grupo ou indivíduo de forma diferente da usual, é mudar nossa forma de enxergar. É perceber antes de tudo e conforme descreve SCHUTZ(1989) “o quanto nossa percepção pode ser profundamente condicionada. Se poucos minutos ou horas podem ter tal impacto em nossa maneira de ver as coisas, o que dizer dos condicionamentos que duram a vida inteira, sendo a nossa fonte de atitudes e comportamentos”.

Portanto, avaliar a nossa conduta, nossos comportamentos e percepções frente aos outros é o primeiro passo para que haja coesão nas relações grupais, bem como, se crie sinergia e condições reais de se ganhar mais competitividade através das pessoas.

Uma nova ótica nos relacionamentos interpessoais
Anderson Alberto Canfild - Psicólogo, Consultor da Comportamento Psicologia do Trabalho e Professor do CET nas áreas de Gestão.
Artigo publicado em veículo de divulgação interna do Centro Tecnológico OPET - Curitiba. ARGYRIS. C. Reasoning, earning and action -Individual and organizational. San Francisco. Jossey Bass, 1968.

BEAL, G.; BOHLEN, J.; RAUDABAUGH, J. N. Liderança e Dinâmica de Grupo. Rio de Janeiro. Zahar, 1963.
COVEY, S. R. Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes. 9º ed. São Paulo-SP: Best Seller, 2002.
DEJOURS, C; ABDOUCHELI, C; JAYET. Psicodinâmica do trabalho: Contribuições da Escola Dejouriana à Análise da Relação Prazer, Sofrimento e Trabalho.
MOSCOVICI, F. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. 8º ed-Rio de Janeiro-RJ: José Olympo, 1998.
MOSCOVICI, F. Equipes dão Certo. Rio de Janeiro: José Olympo, 2002.
SCHUTZ, W. Profunda Simplicidade: uma nova consciência interior. 3º ed. São Paulo, SP. Agora, 1989.

ENEAGRAMA

O DESENVOLVIMENTO DA COMPETÊNCIA INTERPESSOAL

"Porque as pessoas nunca entendem claramente as minhas idéias?" (Fela, 2002)
Essa questão nos interpela e nos faz refletir diante do desafio eminente da convivência humana e de nos relacionar. Na busca constante da conquista da competência, o primeiro momento é a competência técnica, mas no convívio em grupo desperta-nos há a necessidade de desenvolver outra competência, que envolve interação, em situações de trabalho ou de atividades, exigindo de todos indivíduos envolvidos nesse processo de interação.
"O processo de interação humana é complexo e ocorre permanentemente entre pessoas, sob forma de comportamentos manifestos e não manifestos, verbais e não verbais, pensamentos, sentimentos, reações mentais e/ou físico-corporais."(Fela, 2002)
A comunicação como forma comum na interação humana, mesmo que seja verbal ou não verbal, é importante no processo de interação, na busca do entendimento, de entender e ser entendido requer esforços, conhecimentos, convivência com o outro, mas a percepção, o auto conhecimento e a auto percepção nos facilitam auxiliar no conhecimento, no convívio com o outro e compreender outro com suas diferenças individuais.
O relacionamento interpessoal é e sempre será muito complexo, pois somos indivíduos com sentimentos, emoções, necessidades e por isso, quando nos relacionamos com as pessoas, que podemos simpatizar, sentir atrações, antipatizar, competir e nos afeiçoar. Essas reações constituem o processo de interação pessoal.
"Competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada uma e à exigência da situação."(Fela, 2002)
A competência técnica para desenvolver busca-se cursos, especializações, experiência e conhecimento literário específico, mas o desenvolvimento da competência interpessoal está na meta primordial no treinamento de laboratório.
Os componentes da competência interpessoal: são a percepção e a habilidade. A percepção precisa ser treinada, que nos faz trocar através de técnicas, vivências e jogos, com uso de exercícios, de receber e dar feedback, proporcionando o crescimento pessoal com a auto percepção, auto-aceitação, auto conhecimento, instrumento esse que possibilita a percepção real dos outros e da relação interpessoal vivenciada por nós. A habilidade engloba a flexibilidade perceptiva e comportamental onde se ver a situação de vários ângulos e atuar de forma criativa, inovadora e não rotineira, que assim permite o indivíduo o desenvolvimento da capacidade criativa e o menos convencional e a habilidade de dar e receber feedback com a finalidade de se construir um relacionamento interpessoal autêntico. O relacionamento também é considerado como um dos componentes, refere-se a compreender a questão humana dos indivíduos, envolvidos e integrantes no grupo, a dimensão emocional-afetiva, que não podendo destacar o conteúdo cognitivo e a relação afetiva no relacionamento interpessoal, o equilíbrio desses componentes, fará com que o relacionamento humano, de maneira que ao lidar com as diferenças individuais cria um clima entre as pessoas, podendo o relacionamento interpessoal torna-se autêntico, duradouro e harmonioso.
A competência interpessoal desenvolvida, favorece aos integrantes de um grupo e ao relacionamento interpessoal satisfatório, quando exercida tais atitudes:
-Respeito às diferenças individuais (aceitação do eu e o outro);
-Comunicação efetiva;
-Feedback (produtivo, dar e receber);
-Controle emocional (equilíbrio);
-Autoconhecimento (auto percepção, auto aceitação, auto crítica);
Começamos a constatar que, quem não sabe dialogar prejudica o desenvolvimento dos outros e de si mesmo, tende a reter informações, subestimar os participantes do grupo e incentivar o individualismo. A questão fundamental é que o relacionamento com outras pessoas, passe pelo relacionamento consigo mesmo. A competência interpessoal requer uma capacidade de percepção, de auto percepção e de auto crítica. Quem segue num grupo sem olhar para si, tende a abandonar-se e abandonar os outros e o grupo. 

Referência Bibliografica: Moscovici, Fela. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo - Rio de Janeiro: José Olympio, 2002.

Fonte: http://www.webartigos.com/articles/23299/1/O-Desenvolvimento-da-Competencia-Interpessoal/pagina1.html#ixzz1FkpspLma

A ERA DOS TALENTOS

Chegou o tempo em que o talento transformado em competência de excelência é o principal diferencial para se destacar profissionalmente e viver uma vida feliz e próspera. O método Maksuri de Gestão de Talentos prepara as pessoas e organizações para aproveitarem essa grande oportunidade e formar equipes de alto desempenho. 

De acordo com Peter Drucker, considerado o pai da administração moderna, estamos no início da “Era dos Talentos”. Força física, dinheiro, tecnologia e informação já ficaram obsoletas como fator decisivo para o sucesso de qualquer empreendimento. Até mesmo o controle de qualidade e a atenção ao cliente já são considerados requisitos “normais” para as empresas. O maior diferencial competitivo atualmente (e nos próximos anos) é o talento humano e sua capacidade de inovar!

Mas o que são os talentos? Como descobri-los, despertá-los e desenvolvê-los ao máximo? Todo mundo tem ou só alguns privilegiados?

Segundo o médico e consultor em Gestão de Talentos, Mauro Press, “Existem centenas de tipos de talentos já classificados e, ao que parece, todo mundo tem, apesar da maioria o desperdiçar. São capacidades inatas para manifestar paixão e facilidade no desempenho de determinadas atividades, atitudes e comportamentos. Os talentos são ativados por certos ambientes, temas e circunstâncias favoráveis. Quando se desenvolvem através do conhecimento, técnica e experiência se convertem em talentos de alto desempenho, produzindo excelência, plenitude e inovação.”

Por tanto a gestão dos talentos inatos é o grande diferencial competitivo e sustentável atualmente. Passamos a maior parte do nosso tempo útil no trabalho. Imagine passar esse tempo como se carregasse um grande peso nas costas!

A organização Gallup investigou durante 40 anos dois milhões de funcionários das 101 maiores companhias do mundo, em 63 países, e descobriu que apenas 20% deles afirmaram estar desenvolvendo seus principais talentos inatos. O que dizer então das empresas que não são reconhecidas como as maiores?

O novo paradigma do trabalho é multifocal e altamente desafiante: o trabalho precisa ter significado, produzir motivação e prazer (como se fosse seu maior hobby), gerar prosperidade, fortalecer a auto-estima, produzir reconhecimento autêntico, sinergia com os talentos das outras pessoas da equipe, equilibrar realização pessoal e profissional, ser uma oportunidade de fazer amizades, usar a criatividade, servir à organização, à humanidade, à natureza, etc. Enfim, como aprendizagem contínua e missão de vida!

Segundo dados da pesquisa “As 150 melhores empresas para se trabalhar”, os fatores que mais motivam os colaboradores hoje em dia não é o salário ou os benefícios, mas sim a oportunidade e as condições de fazer dia a dia o que lhes apaixona, aprendendo constantemente e servindo a uma causa nobre. O papel dos líderes passa a ser o de servir sua equipe para atingir esse estado de alta motivação. O desenvolvimento dos talentos em concordância com uma visão de futuro apaixonante é a base da Era dos Talentos. Drucker tem razão!

Mauro desenvolveu o método Maksuri de Gestão de Talentos, uma proposta de vanguarda que mostra de forma prática como identificar e desenvolver os talentos individuais e organizacionais e formar equipes de alto desempenho. Depois de estudar medicina cursou pós-graduação em Psicologia Junguiana e recebeu treinamento em liderança e desenvolvimento pessoal na organização internacional Condor Blanco durante quatorze anos. Descobriu que sua missão é apoiar a formar uma nova profissão no mercado: a de consultor e gestor de talentos.

Mauro esclarece: “Quando uma pessoa descobre seus principais talentos e os relaciona com seus valores, competências, áreas e temas de interesse, aplicações práticas preferidas e a visão de futuro que mais lhe apaixona, está a ponto de fazer o que poucos fazem: escrever e concretizar seu projeto de carreira e de vida, o qual deve abarcar diversas áreas: profissional, diversão, familiar, educativa, espiritual, ambiental, etc. Então ficará bem mais fácil liderar sua própria vida e influenciar positivamente sua equipe, a empresa onde trabalha, seus fornecedores, clientes, familiares, amigos e a sociedade. Como diz meu mentor, o escritor, xamã e coach Suryavan Solar, um líder é quem influencia positivamente o mundo ao seu redor, especialmente frente às adversidades.”

A auto-gestão de talentos não é apenas para estudantes e profissionais liberais. As organizações buscam pessoas com espírito de líder, capazes de tomar iniciativa e dirigir responsavelmente sua carreira e sua vida. Buscam executivos capazes de formar equipes com gente assim, e desenvolve-las com a sinergia das fortalezas. Cada projeto individual deve se alinhar com a proposta da organização. Claro que os métodos massivos são mais fáceis e rápidos, porém não oferecem os resultados desejados. Os melhores métodos são individualizados.

O método Maksuri é composto por diversas ferramentas para identificar, organizar, alinhar e maximizar os talentos inatos das pessoas e organizações. A primeira consiste em um mapeamento on-line, um aplicativo na internet que através de quatro questionários apresenta o perfil da pessoa em gráficos e textos, com seus talentos, competências, profissões, especialidades, cargos e funções em que pode se destacar mais. Este mapeamento é único no mercado, pois os existentes em geral são superficiais. Alguns se baseiam em testes obsoletos ou fazem perguntas de respostas tipo “sim” ou “não”. Outros identificam as competências sem levar em conta os talentos inatos que a pessoa traz. Lógico que são melhores do que aqueles que apenas consideram o currículo. A avaliação por competências, por exemplo, é um excelente método. Mas para obtermos os melhores resultados precisamos ir além dos conhecimentos e comportamentos. Devemos adentrar o essencial de cada pessoa: seus talentos naturais e sua visão de futuro. Disso se trata a Gestão de Talentos.

Um assunto tão importante quanto esse precisa de um estudo profundo da natureza de cada pessoa, seja adolescente, adulto ou de terceira idade. Por isso, complementando o mapeamento on-line, o método dispõe de consultoria individual e treinamentos. A consultoria inclui entrevistas, dinâmicas, pesquisas de campo, planejamento de vida e supervisão de metas. Os treinamentos aplicam dinâmicas de grupo para aprofundar os relacionamentos interpessoais, superar desafios e conquistar metas através da sinergia dos talentos da equipe.

Este método tem apoiado centenas de pessoas no Brasil e em outros países, com muito sucesso. Nas empresas o método é usado para formar o verdadeiro Banco de Talentos, termo que tem sido erroneamente utilizado em casos em que o correto seria dizer “Banco de Currículos” ou “Banco de Competências”. O Banco de Talentos permite ver a realidade do potencial humano da empresa, e criar as estratégias para aproveitá-lo ao máximo.
 

Antecipando o futuro, Mauro Press afirma que chegará o tempo em que os pais e professores saberão identificar os talentos das crianças e adolescentes e orientá-los construtivamente para o seu florescimento. As universidades darão uma preparação individualizada e as empresas serão formadas por líderes e colaboradores talentosos, felizes e prósperos.

Mauro explica que “Vários experimentos comprovam que uma pessoa apresenta um desempenho de excelência quando ela adquire conhecimentos, técnicas e experiência baseados nos seus principais talentos naturais. Frente a um mercado global em que a competitividade e a exigência aumentam assustadoramente, a gestão de talentos é a principal solução de sobrevivência. Com as aquisições, fusões e remanejamentos constantes, hoje em dia não se pode mais falar de “fazer carreira” em alguma empresa ou de “ter um emprego seguro graças a um diploma”. Estes são outros tempos e a capacidade de gerir seus talentos e o curso de sua vida é o que conta. A tendência é cada vez mais reduzir as estruturas físicas, terceirizar e trabalhar em casa em tempo integral ou parcial. A substituição do fator humano pelo tecnológico, incluindo a robotização, está levando de forma crescente a uma situação em que os trabalhos disponíveis exigem talento, criatividade e empreendedorismo.”

E agrega: “É lógico que para ter sucesso não basta ter o talento. É preciso lapidar esse diamante e fazê-lo brilhar, o que exige definir aonde se quer chegar (uma visão apaixonada), ter disciplina, um plano estratégico, contatos certos, o apoio de um líder e uma equipe, e persistir até conseguir.”

Mauro conta que viveu em si mesmo o conflito da dúvida profissional e os diferentes percalços de quem busca até encontrar sua missão. “Eu sentia medo de mudar. Tantos anos de faculdade, pós-graduação e experiência profissional para depois mudar de rumo! Tive que enfrentar a realidade de que não estava satisfeito e meu ser queria outro destino. Mas logo que dei os primeiros passos na gestão de talentos, me senti melhor comigo mesmo e o Universo conspirou a favor.”

 “Tudo depende de começarmos agora, não depois, e por nós mesmos. Um diretor ou gerente não conseguirá transformação em seus colaboradores se não for exemplo do que diz. Coerência está na ordem do dia. Antigas tribos indígenas alcançaram grande desenvolvimento graças ao modo como geriam seus talentos. Para criar o método Maksuri investiguei tanto as técnicas modernas quantos as ancestrais.” conclui Mauro. 

Mauro Press é médico com pós-graduação em Psicologia Junguiana e consultor especialista em Gestão de Talentos. Criador do método Maksuri.

AS 10 COMPETENCIAS NECESSÁRIAS AO PROCESSO DE MUDANÇA

Fernando Cyrino

Para que possa realizar seu processo de mudança, a organização precisa ter algumas competências bem claras e definidas. Saiba quais.
Para que possa realizar seu processo de mudança organizacional, fazendo a travessia do lugar atual no qual se encontra rumo a um novo patamar de atuação no qual obterá mais sucesso e melhores resultados, a organização precisa ter algumas competências bem claras e definidas. Tê-las instaladas entre seu pessoal significará o sucesso na empreitada da transformação organizacional exigida por tempos cada dia mais exigentes e complexos.

Antes de ensejar o primeiro passo rumo à mudança desejada é necessário que a empresa se reúna e avalie, com muito realismo, sem se subestimar nem se superestimar, como estão as suas competências organizacionais para a transformação. Iniciá-la sem ter as competências necessárias é correr grande risco de “dar com os burros n’água”, fazendo nascer (ou aumentar) as dúvidas, e mesmo o descrédito organizacional, quanto às suas capacidades de transformação. Além disso, havendo fracasso num processo de mudança iniciado, uma nova tentativa exigirá esforço ainda maior da equipe, que terá que, inicialmente, vencer o descrédito nas capacidades da área.

Para transformar-se a organização deve contar com:

Liderança: Esta é a mãe de todas as competências necessárias à transformação. A Liderança é a competência capaz de gerar as demais que são obrigatórias no processo de gestão da mudança. Liderar é exercer influência e ter influência é ter poder. Sem esta competência muito pouco, ou mesmo nada, será feito para se chegar à outra margem da mudança. A Liderança não pode estar concentrada somente numa pessoa ou num pequeno grupo. Precisa estar diluída em toda a equipe que participará do processo de transformação. 

Avaliar, com muita transparência, o quanto se está preparado para esta batalha é fundamental para que seja implementada a mudança. Fazer um inventário das forças e capacidades de liderança é a questão primeira a ser feita e respondida afirmativamente neste levantamento. Liderar é ter criatividade. Ousar com bom senso, tendo a capacidade de discernimento para não ser temerário. Saber ouvir e ter bom faro para identificar o “cheiro”, se bom ou ruim, que está tomando a obra.

Comunicação: Quem não se comunica se trumbica, dizia com muita propriedade o Chacrinha. Ter bons e fluidos processos de comunicação é condição básica para o sucesso do empreendimento da mudança. Temos muitas dificuldades em nos comunicar. É comum que as palavras sejam percebidas de uma maneira bem diferente daquela que era a nossa intenção. As mesmas palavras, dependendo do momento em que são ditas, do estado de espírito do emissor e do receptor e da forma como são pronunciadas irão provocar sentimentos, ações e pensamentos bem diferentes.

Canais de comunicação precisam estar sempre desobstruídos. Ainda mais em momentos de mudança ou de crise. Ter canais, e já em meio à travessia, descobri-los desacreditados ou ineficientes pode gerar um alto custo ao processo de transformação.

Feedback: É parte da comunicação, mas é tão importante dentro dos processos de mudança organizacional, que é bom que seja tratado de forma separada. É comum que se pense que dar feedback é simplesmente ir falando com o outro do que sentimos ou pensamos, algo como passar as nossas impressões. Nada mais enganador. O feedback tem uma motivação e um conteúdo. A motivação pode ser o respeito (amor) ou o desrespeito (desamor). E o conteúdo pode ser a verdade e a mentira. Uma comunicação verdadeira, por exemplo, sendo dada com a motivação do desamor provocará desastres. Dar feedback não é passar impressões, dar opiniões ou falar de generalidades. Para que haja feedback é necessário que haja:

• Aplicabilidade. A informação passada precisa ser utilizável pelo receptor.
• Neutralidade. Não pode haver nenhum tom de censura e grande cuidado para não fazer interpretações.
• Especificidade. Não faça generalizações. Isto torna o feedback vazio.
• Oportunidade. Sempre que possível, que seja dado de imediato. Ter bom senso para escolher o melhor momento, caso seja impraticável o feedback imediato.
• Assertividade. A comunicação precisa ser direta. Sem rodeios, passividade ou agressividade.

Saber dar e receber feedback é condição chave para que possamos transformar os nossos grupos em equipes de alto desempenho. Uma organização que não dá feedback tem dificuldades em manter comprometidos os seus empregados. Pouco a pouco vai sendo gerado entre eles uma sensação de imprevisibilidade quanto ao comportamento da linha de comando e então, automaticamente, o nível de confiança tende a cair.

Integridade de Valores: Realizar um processo de mudanças sem que haja clareza dos valores que norteiam a caminhada é correr riscos de se embrenhar por estradas que não levarão a organização a bom termo. Num processo de mudança é necessário que haja valores e que eles sejam compartilhados por toda a organização. Toda significa do topo até a base. Valores organizacionais são aqueles aspectos dos quais não se pode abrir mão sem que haja quebra da integridade. Do que não prescindo? O que é fundamental para mim? Toda organização tem valores. O que é preciso é que elas os explicitem mais claramente para que os seus membros possam cotejá-los com os valores que já trazem de casa ao entrar na empresa. Quando os valores existentes no empregado não são compatíveis, em uma grande parte, com os valores da organização a qual ele pertence, aí com certeza, ocorrerá um conflito. Não é difícil observarmos organizações que têm uma clara incoerência entre os seus valores definidos e a sua prática no dia a dia. Valor tem que valer. Caso não seja válido, melhor que seja apagado e tirado de dentre os valores organizacionais.

Planejamento: Não dá para se executar a mudança sem que tenha havido antes um bom e profundo planejamento. Os estrategistas costumam chamar esta hora do planejamento da mudança de “longo caminho curto”. Um maior tempo investido para planejar a ação de mudança ensejará um “curto caminho longo”. Ou seja, um ganho de tempo, recursos e energia, quando da sua execução posterior. O planejamento nunca deve ser feito por uma pessoa ou por um pequeno grupo apenas. Há que se envolver toda a equipe comprometida com a mudança. Planejar é passar por todos os pontos da execução. Elaborar um caminho crítico e ter alternativas para aqueles momentos e atividades que parecem ser mais complexos. Planejar é ter a capacidade de contemplar, mesmo que ainda não exista um único tijolo posto, a “catedral” pronta. Uma boa ferramenta de planejamento, e há muitas disponíveis, é fundamental para esta hora.

Equipe: Organizações que não sabem trabalhar em equipe costumam ter grandes dificuldades quando se veem frente à necessidade de fazer mudanças rápidas e profundas. Sem possuírem experiência no trabalho em conjunto, as pessoas, mesmo tendo as suas competências atualizadas, costumam se fechar, querendo realizar tudo sozinhas. Isto gera conflitos que acabam por trazer erros e atrasos na execução. Ter equipes é preservar e valorizar a diversidade organizacional. A equipe é o lugar na organização onde o problema pode ser olhado de muitos pontos de vista, fazendo com que a solução encontrada seja bem mais rica do que se fosse encontrada apenas por um ou dois expertos, mesmo que sejam brilhantes. A equipe faz com que a resposta genial ao problema possa ser bem executada, pois que haverá o compromisso de todos com a sua implementação.

Execução: Executar é uma competência básica para a mudança. Aliás, nem só para os tempos de transformação, mas também para o dia a dia organizacional. Esta, infelizmente, não tem sido uma competência muito valorizada pelos executivos e técnicos de mudança. Costuma-se analisar assim, erroneamente, a questão: feito o planejamento, definida a programação, montada a equipe e disponibilizados os recursos financeiros e econômicos, a execução irá acontecer naturalmente. Não é assim que costuma ocorrer na prática. O líder da mudança, aquele que é o seu patrocinador, precisará estar todo tempo ligado ao que está acontecendo em todos os níveis do processo. Delegar não significa entregar ao responsável pela ação a ser feita toda a responsabilidade e autoridade do que tem que ser feito e ficar, tranquilamente na sua sala, aguardando. Executar é, mesmo delegada a outrem ou a uma equipe a resolução ou o desempenho da atividade, acompanhar de perto, seguir passo a passo, celebrando as vitórias e checando os porquês de ter havido erros.

Foco em resultados: Não se pode começar uma mudança caso não se possua muita clareza de onde se quer chegar com ela. Qual será o resultado que deveremos comemorar ao chegarmos ao porto final para o qual estamos indo? Esta clareza tem que acompanhar passo por passo a caminhada rumo ao objetivo estabelecido. Mesmo que em alguns momentos possa haver muita “neblina” e não se consiga enxergar bem o que está à frente, os envolvidos com a mudança, a começar do seu líder, precisarão estar sempre na torre de comando, para que não se deixe perder a direção definida. Foco em resultados é não se deixar enganar por ganhos não sustentáveis, que podem causar desvios e perda da energia. Foco em resultados é ter bom senso. É saber que num mundo como o que vivemos as mudanças se dão muito rápidas e que, quando necessários, os ajustes na rota precisam ser feitos rapidamente.

Controle: Muita mudança se perde pelo descontrole no desenvolvimento da ação. A competência do controle, saber como conduzir o processo ciente de que há limites claros que se ultrapassados gerarão um custo, é básico para o sucesso do processo da mudança. A mudança é como um avião que levanta voo e que tem que ter funcionando todos os seus instrumentos de controle. Não dá para ser passageiro num avião que não tenha altímetro ou marcador de combustível. Ter a competência do controle é cuidar para que naqueles pontos críticos haja pelo menos mais uma maneira de aferir se os parâmetros estão dentro do que é esperado para aquele momento. Possui a competência do controle aquela organização que tem seus dados principais levantados e, mais do que isto, confiáveis, a tempo e a hora para que possam subsidiar mudanças de rota.

Aprendizagem organizacional: Por último, mas não menos importante, a competência da aprendizagem organizacional. Tê-la significa não estar dando um salto no escuro quando se inicia a mudança. Esta competência se dá na organização na medida em que as pessoas são valorizadas e vistas como detentoras do capital intelectual da empresa. É ter e executar um plano claro de desenvolvimento para que todos possam ter suas competências atualizadas, bem como se sintam integrados ao sentido para aonde caminha a mudança da empresa. Aprendizagem organizacional é não perder memória quando da aposentadoria ou saída de algum técnico ou líder. É ter processos internos de identificação e registro das atividades chave na mudança. Tanto aqueles explícitos, quanto os tácitos.  A organização que preserva e incentiva a aprendizagem tem mais rapidez de reação do que as suas concorrentes e as mudanças que realiza se dão de forma mais rápida e menos traumática.

http://www.genteplena.com.br/cms/artigoFull.php?id_artigo=11&titulo

10 Dicas de Liderança Comportamental – A Liderança de Resultado

Dr. Jô Furlan

1- Assuma o controle da sua vida – lidere a si próprio!
Uma das origens da liderança comportamental é ser responsável pelas suas escolhas. Quanto mais assumo a responsabilidade, mais tenho poder de resolução!

2- Saiba as razões pelas quais está disposto a superar os desafios – (automotivação)!
Muitas pessoas passam a vida sem se dar conta do que efetivamente as movimenta, o que as estimula, o que as motiva. Saber por quais razões você se levanta pela manhã contribui para o seu senso de bem-estar e propósito de vida. É o seu combustível na direção do que deseja.

3- Tenha um objetivo definido (sonhos, objetivos e metas)!
Ter um alvo, algo no que manter o foco. Para quem não sabe para aonde está indo, qualquer estrada serve. Foco é força, distração destrói.

4- Faça as suas escolhas: tome suas decisões! Mantenha o Foco!
A palavra decidir, em latim, significa: ruptura. Seguir um caminho e romper com o outro. Quem mantém um pé em cada canoa, acaba caindo dos dois barcos. Tome sua decisão e faça a sua jornada.

5- Desenvolva o Planejamento estratégico!
Quem planeja a jornada poderá ter êxito. Quem não planeja a jornada provavelmente não chegará no lugar desejado ou demorará muito mais tempo.

6- Coloque em prática: planejamento – ação – avaliação – correção – resultado desejado (Inteligência comportamental)!
Ser capaz de realizar aquilo que você deseja. Isso é inteligência do Sucesso.

7- Estabeleça padrões emocionais poderosos e saudáveis: desenvolva emoções construtivas!
Usar emoções e crenças fortalecedoras permite a você ter disponíveis seus melhores estados de excelência comportamental. Emoções positivas fortalecem sua saúde e aumentam o seu bem-estar.

8- Pratique a Atitude Mental Positiva. Acredite e poderá ter sucesso. Duvide e, com certeza, fracassará!
“Se você pensa que você pode ou se você pensa que você não pode, não importa. De qualquer forma estará certo.” H. Ford.
Creia e realize. Duvide e fracassará.

9-Utilize sua Energia Vital. Respire profundamente. Renove a vida e as esperanças, estimule sua mente e seu coração. Perceba o universo de possibilidades.

10- O segredo dos “4 C&&s”: Creia – Construa - Compartilhe – Concretize!

“OUSE FAZER DE SUA VIDA UMA VIDA EXTRAORDINÁRIA!”

O QUE NOS HABILITA A LIDERAR?

Evaldo Costa

Você já se perguntou sobre que habilidades uma pessoa deve deter para liderar com sucesso? Muita gente deseja desenvolver habilidades de liderança, mas nem sempre é uma tarefa fácil. A condição de líder não é fruto de eleição, nomeação ou qualquer outro atributo do gênero. Não importa a posição, classificação, título, idade, nacionalidade, raça, cor ou credo. Nada disso qualifica ninguém para liderar outras pessoas.

O direito de conduzir não é uma atribuição, é uma conquista que pode levar muitos anos para ser alcançada. Para se tornar um líder admirado e respeitado não se deve concentrar-se em fazer as pessoas seguirem você, mas em tornar-se o tipo de pessoa que a maioria queira seguir.

É bom saber que qualquer um poderá, com interesse e dedicação, desenvolver as habilidades de bom líder. Basta querer, agir alinhado com os seus princípios, sem se preocupar tanto com o passado e futuro. Para Oliver W. Holmes: “O que existe atrás de nós e o que existe à nossa frente são problemas menores, se comparado com o que existe dentro de nós”.

Para o famoso escritor John C. Maxwell, que já vendeu mais de 18 milhões de exemplares, em seu livro The Right to Lead, seguindo algumas dicas simples, como as abaixo citadas, podemos nos tornar líderes melhores.

1 – Cuidado com o seu ego

Os líderes verdadeiramente grandes não estão na liderança para ganho pessoal. Eles estão lá para servir os outros.

2 – Primeiro, seja um bom seguidor

Instituições como Academias Militares ensinam como se tornar bons seguidores. A maioria dos líderes eficazes aprende primeiro a se tornar bons seguidores.

3 – Mantenha relacionamentos positivos

Liderança é influência, nada mais, nada menos. Isso significa que é por natureza relacional. Hoje, a geração de líderes parece particularmente consciente do seu título e posição, pois significa pouco para eles. Verdadeiros líderes sabem intuitivamente que as pessoas vão junto com outras pessoas que deseja conviver.

4 – Trabalhe duro, mas de forma direcionada e inteligente

Ninguém respeita e segue a mediocridade. Líderes que querem ganhar o direito de conduzir devem trabalhar duro, de forma direcionada e inteligente. Eles trazem em jogo não só as suas habilidades e talentos, mas também uma grande paixão pelo trabalho.

5 – Confie na disciplina, não na emoção

Na bonança, a liderança parece fácil. Quando a turbulência surge, quando tudo parece estar contra você é que você ganha o seu lugar como líder. Em todas as épocas, os líderes enfrentam momentos cruciais, quando tiveram que optar entre preparar-se ou desistir. As ações ligadas à disciplina e não a emoção que garante a boa liderança.

6 – Crie metas inteligentes e valorize-as

Quando olhamos para líderes, cujos nomes são venerados por muito tempo, depois de terem saído de cena, quase sempre constatamos que eles ajudaram as pessoas a atingirem o seu potencial e a viverem melhor. A maior vocação da liderança é ajudar as pessoas a conseguirem o que mais desejam.

7 – Não seja egoísta: compartilhe o poder

O líder não pode se isolar. Ele precisa aprender a compartilhar. Você está destinado a ser um rio, não um reservatório. Se você usar seu poder para capacitar outros, a sua liderança irá conquistar muitos seguidores.

Mas, lembre-se de que não basta explorar seus mundos e palavras para se tornar digno de seguidores. Liderança não se aprende ou aprimora rapidamente. É como diz o ditado: “levam-se muitos anos para fazer sucesso do dia para a noite”.

Pense nisso.

FORMAS SIMPLES MDE DIZER NÃO.

Tem dificuldade em dizer a palavra “não”? Está constantemente a tentar ser simpático com os outros, às suas custas? Se respondeu sim, então saiba que não está sozinho. A maior parte das vezes não conseguimos dizer que “não” porque não queremos ferir suscetibilidades, nem ser vistos como pouco cooperativos. No entanto, nunca dizer que “não” pode prejudicar a nossa vida pessoal e profissional de mais maneiras do que podemos imaginar. Aprenda a dizer “não” sem sentimentos de culpa.
Porque é que temos dificuldade em dizer “não”?
Para podermos aprender como dizer “não”, precisamos de compreender, em primeiro lugar, porque é que temos dificuldade em dizer “não”.
Queremos ajudar. Somos boas pessoas e não queremos recusar nada a ninguém. Queremos ajudar os outros sempre que possível, mesmo que isso prejudique o nosso tempo pessoal.
Medo de ser mal-educado. Quer queiramos, quer não, a palavra “não” ainda tem uma conotação muito negativa e ao proferi-la podemos sentir que estamos a ser mal-educados ou pouco respeitosos.
Queremos ser cooperativos. Não nos queremos alienar do nosso grupo simplesmente porque não concordamos, por isso, em vez de dizer “não”, dizemos “sim”.
Medo do conflito. Temos medo que a outra pessoa se zangue se dissermos que “não”, que um “não” possa incitar uma discussão ou que tenha consequências negativas na relação no futuro próximo.
Medo de perder uma oportunidade. O medo de dizer “não” pode estar diretamente relacionado com o medo de perder uma oportunidade, presente ou futura.
Danificar relacionamentos. Muitas pessoas encaram um “não” como uma rejeição e isso pode enfraquecer e até danificar relações pessoais e profissionais.
Não versus Sim
Se concordou com algum destes motivos, é porque provavelmente reviu-se numa ou várias situações como estas. No entanto, a maioria dos motivos acima apresentados são erróneos: desde quando é que dizer “não” é sinónimo de falta de respeito ou má educação? Desde quando é que dizer “não” significa que está a ser do contra? Para além disso, como é que um simples “não” pode fechar impreterivelmente todas as portas do seu futuro ou acabar com todas as suas relações? São mitos que enraizamos, mas que nos enganam. Na realidade, o que interessa verdadeiramente é a forma como se diz “não”: nem sempre estamos com disposição, paciência ou tempo para dizer que “sim”, por isso, é importante saber dizer que “não” – até porque este é um direito que assiste a todos.

7 formas simples de dizer “não”
Em vez de evitar as situações em que quer ou tem de dizer que “não”, enfrente-as e aprenda a melhor forma de proferir essa simples palavra de três letras. Regra geral, as pessoas vão compreender e aceitar. A seguir, tem 7 formas simples de dizer “não” – utilize sempre aquela que melhor se adapta à situação.
1. “Não me posso comprometer com isso uma vez que neste momento tenho outras prioridades.”
Se isto for realmente verdade, então não há volta a dar. Utilizar esta frase explica bem à outra pessoa que, neste momento, está de facto atolado de afazeres. Se achar necessário e pretender que a pessoa perceba melhor a sua situação, pode falar-lhe de algumas dessas prioridades.
2. “Não é uma boa altura, estou a meio de uma coisa. Podemos conversar às x horas?”
As interrupções podem ser complicadas e para não cair na tentação de deixar de fazer o que estava a fazer para atender outra pessoa, utilize esta frase. Para além de informar a pessoa que está ocupado, não a descarta por completo ao sugerir um horário alternativo para conversarem.
3. “Adorava fazer isso, mas…”
Esta é a forma mais suave de dizer que “não”, sem desrespeitar a pessoa, a sua ideia ou pedido. É uma excelente opção quando precisa de dizer não pelo motivo número 1 (outras prioridades) ou número 5 (necessidades/prioridades distintas).
4. “Deixe-me pensar primeiro e depois digo-lhe alguma coisa.”
Esta opção soa mais como um “talvez” do que um “não”, por isso, é um excelente recurso se tiver realmente interessado mas não quer dizer logo que “sim” – para além disso, permite-lhe dizer que “não” se acabar por chegar a essa conclusão. Se necessário estabeleça um prazo para a resposta com a pessoa em questão. No entanto, se souber logo de antemão que não está interessado, não utilize este método, prefira antes as opções 5, 6 ou 7 que veiculam respostas definitivas.
5. “Isso não corresponde às minhas prioridades atuais, mas vou manter isso em mente”.
Se alguém lhe está a propor algo que não lhe interessa minimamente, é importante comunicar-lhe isso mesmo, caso contrário a conversa pode estender-se indefinidamente. Esta frase não só comunica as suas intenções de forma educada, como demonstra que aquilo que está a ser proposto não é completamente irrelevante (e a outra pessoa vai gostar de ouvir) e que está aberto a futuras ideias/oportunidades.
6. “Não sou a melhor pessoa para o ajudar com isso. Porque não fala com x?”
Se alguém lhe está a pedir ajuda para uma coisa para a qual pouco ou nada pode contribuir, informe a pessoa disso mesmo. Para além de ser uma forma educada de dizer que “não”, ainda ajuda a outra pessoa a resolver o seu problema ao indicar-lhe outro contacto.
7. “Não, não posso.”
A forma mais curta, simples e direta de dizer “não”. Esqueça todos os mitos e conotações negativas que normalmente associa ao ato de proferir a palavra “não” e diga simplesmente “não”. Pense menos e diga mais – ficará surpreendido com o fato de ela realmente funcionar e que o feedback não será tão desastroso como imagina. O que ganha com isso? Tempo e a possibilidade de fazer apenas aquilo que realmente quer fazer. Experimente, não vai querer outra coisa.
Fonte: http://estadozen.com/artigos/7-formas-simples-dizer-nao

A PARÁBOLA DOS TALENTOS

Rubem Alves

Havia um homem muito rico, possuidor de vastas propriedades, que era apaixonado por jardins. Os jardins ocupavam o seu pensamento o tempo todo e ele repetia sem cessar: "O mundo inteiro ainda deverá se transformar num jardim. O mundo inteiro deverá ser belo, perfumado e pacífico. O mundo inteiro ainda se transformará num lugar de felicidade." Suas terras eram uma sucessão sem fim de jardins, jardins japoneses, ingleses, italianos, jardins de ervas, franceses. Era um trabalhão cuidar dos jardins. Mas valia a pena pela alegria. O verde das folhas, o colorido das flores, as variadas simetrias das plantas, os pássaros, as borboletas, os insetos, as fontes, as frutas, o perfume...


Sozinho ele não daria conta. Por isso anunciou que precisava de jardineiros. Muitos se apresentaram e foram empregados. Aconteceu que ele precisou fazer uma longa viagem. Iria a uma terra longínqua comprar mais terras para plantar mais jardins. Assim, chamou três dos jardineiros que contratara, Paulo, Hermógenes e Boanerges e lhes disse: "Vou viajar. Ficarei muito tempo longe. E quero vocês cuidem de três dos meus jardins. Os outros, já providenciei quem cuide deles. A você, Paulo, eu entrego o cuidado do jardim japonês. Cuide bem das cerejeiras, veja que as carpas estejam sempre bem alimentadas... A você, Hermógenes, entrego o cuidado do jardim inglês, com toda a sua exuberância de flores pelas rochas... E a você, Boanerges, entrego o cuidado do jardim mineiro, com romãs, hortelãs e jasmins." Ditas essas palavras ele partiu. O Paulo ficou muito feliz e pôs-se a cuidar do jardim japonês. O Hermógenes ficou muito feliz e pôs-se a cuidar do jardim inglês. Mas o Boanerges não era jardineiro. Mentira ao se oferecer para o emprego. Quando ele viu o jardim mineiro ele disse: "Cuidar de jardins não é comigo. É trabalho demais..." Trancou então o jardim com um cadeado e o abandonou. Passados muitos dias voltou o Senhor dos Jardins, ansioso por ver os seus jardins. O Paulo, feliz, mostrou-lhe o jardim japonês, que estava muito mais bonito do que quando o recebera. O Senhor dos Jardins ficou muito feliz e sorriu. Veio o Hermógenes e lhe mostrou o jardim inglês, exuberante de flores e cores. O Senhor dos Jardins ficou muito feliz e sorriu. Aí foi a vez do Boanerges. E não havia formas de enganar.

"Ah! Senhor! Preciso confessar: não sou jardineiro. Os jardins me dão medo. Tenho medo das plantas, dos espinhos, das taturanas, das aranhas. Minhas mãos são delicadas. Não são próprias para mexer com a terra, essa coisa suja... Mas o que me assusta mesmo é o fato das plantas estarem sempre se transformando: crescem, florescem, perdem as folhas. Cuidar delas é uma trabalheira sem fim. Se estivesse no meu poder, todas as plantas e flores seriam de plástico. E a terra seria coberta com cimento, pedras e cerâmica, para evitar a sujeira. As pedras me dão tranquilidade. Elas não se mexem. Ficam onde são colocadas. Como é fácil lavá-las com esguicho e vassoura! Assim, eu não cuidei do jardim. Mas o tranquei com um cadeado, para que os traficantes e os vagabundos não o invadissem." E com estas palavras entregou ao Senhor dos Jardins a chave do cadeado. O Senhor dos Jardins ficou muito triste e disse: "Esse jardim está perdido. Deverá ser todo refeito. Paulo, Hermógenes: vocês vão ficar encarregados de cuidar desse jardim. Quem já tinha jardins ficará com mais jardins. E, quanto a você, Boanerges, respeito o seu desejo. Você não gosta de jardins. Vai ficar sem jardins. Você gosta de pedras. Pois, de hoje em diante, você irá quebrar pedras na minha pedreira..."

A PARÁBOLA DO JARDINEIRO

Uma vez, no depósito de ferramentas de um Jardineiro, na ausência dele, elas resolveram realizar uma assembléia para eleger a ferramenta que fosse a mais importante, atuante e eficiente, que como presidente as representasse em qualquer circunstancia.

De inicio foi aventado o Facão, mas a Foice manifestou-se contra, por ser ele muito agressivo, violento e por executar um trabalho limitado, apenas abrindo passagem, retalhando tudo que tinha feito pela frente. Afirmava ser ela menos agressiva; roçava a área a ser trabalhada. A Enxada não concordou dizendo ser ela a melhor representante das companheiras por ser o símbolo clássico do trabalho no campo. Foi a vez do Enxadão discordar, dizendo ser o trabalho dela muito superficial, exercido sem muito esforço, enquanto que o dela era mais eficiente, pois eliminava aquilo que não prestasse e abria covas para as plantas. Nesse momento a Cavadeira protestou, alegando que trabalhava melhor que ele, seu trabalho era mais perfeito e além disso, podia trabalhar em lugares de acesso difícil, sem perturbar as plantas vizinhas. Aí se fez ouvir a Vanga, alegando que o trabalho da Cavadeira era imperfeito e que havia necessidade dela completá-lo e ampliá-lo para conforto das plantas e facilidade para o que fosse plantado.

Ante a indecisão das manifestantes, o simples e modesto piquete afirmou que era ele que disciplinava os trabalhos das companheiras, delimitando o local onde deviam trabalhar, seus limites e locais para as covas serem abertas. Mas, aí a Cordinha do Jardineiro que formava um novelo protestou, alegando que era ela que delineava as retas e curvas graciosas dos caminhos e dos canteiros. Mas, foi a vez da Colher de Carpinteiro protestar, dizendo que a Cordinha era enovelada e vivia enrolada, sem capacidade de decisão, e, que ela era importante porque com ela o Jardineiro fazia trabalho meticuloso e delicado de plantio dos canteiros. Entretanto, o Rastelo interviu informando que todas as colegas não eram eficientes, pois deixavam a área trabalhada totalmente irregular, desnivelada, com torrões e detritos e que ele tinha que finalizar o trabalho, nivelando a superfície, removendo os torrões e detritos, deixando assim o canteiro em ordem.

Nessa altura, o Regador e o Esguicho, seu associado, deram a sua opinião afirmando que eram imprescindíveis, posto que eles é que davam conforto a tudo o que fora plantado, abençoando e acomodando as plantas traumatizadas com a água pura e fresca que espargia. Nesse momento o Sacho e o seu sócio, o Ferrinho do Jardineiro manifestaram o seu protesto. Alegaram que sem eles a terra ficaria tomada  de plantas invasoras e sua superfície ficaria endurecida e impermeável, impedindo o desenvolvimento das plantas, necessitando ser afofada com a retirada do mato.

Agora ergueram seu protesto a Tesoura do Jardineiro e seu irmão Tesourão de Poda. Informaram que eram eles que davam perfeição e acabamento ao trabalho do Jardineiro, uniformizando tudo, dando formas adequadas a bordaduras, às plantas isoladas, instrumentos básicos da topiária, bem como a contenção das plantas nas áreas íntimas.

O Serrotinho Curvo do Jardineiro se manifestou dizendo que era ele que supria as deficiências das companheiras anteriores, pois elas mutilavam a forma natural das plantas, tirando e deformando as características típicas de cada uma. Era ele que corrigia os defeitos e os obstáculos dos ramos e galharia mais velha, incômoda e seca, o que não podia ser feito pelas companheiras citadas.

Nesse momento com a chegada do Jardineiro, os debates foram suspensos. Ele reuniu todas a s ferramentas e apetrechos para executar o seu trabalho de jardinagem. Ele trabalhou arduamente como o auxílio de todas em diferentes etapas, marcando delineando e plantando de acordo com o projeto fornecido. O resultado foi um jardim rico de plantas, muito decorativo. Assim, terminado o trabalho lavou e limpou as ferramentas utilizadas, cuidadosamente, retornou ao depósito guardando as ferramentas, cada uma no seu lugar.

Rompendo o silêncio para espanto de todos, foi ouvida a voz do Alfange, o Ceifador, personalidade de caráter sério, circunspeto, respeitável, lendário, aterrorizante para a Vida, algo teatral, mas que trabalhava graciosa e silenciosamente, aparando o relvado em semi-circulo uniformes, à maneira de um bailado. Dirigindo-se às companheiras, falou:

"Esta demonstrada na assembléia planejada que todos nós temos defeitos e virtudes e que, apesar daqueles, o Jardineiro serviu-se de todos os pontos positivos que possuíamos para executar o seu trabalho, ignorando os negativos, latentes em cada um de nós. Esqueçamos nossos defeitos, a soberba, a vaidade, o convencimento, a agressividade, a inveja, a crítica. Sejamos humildes privilegiando a amizade, a igualdade, a bondade e a cooperação, trabalhando fraternalmente. Vivendo assim não precisamos de nenhum presidente. Precisamos sim, agradecer de coração ao Jardineiro que nos conserva, que cuida de nós com todo carinho, assim como as pessoas são gratas a Deus por tudo aquilo que Ele proporciona. Nós somos a Vida do Jardineiro. Ele é a nossa vida."

Todas as ferramentas concordaram com as palavras do Alfange, o Ceifado, sob aplausos, e nunca mais pensaram em um presidente.

COMENTÁRIOS FINAIS:

O texto reflete a importância do trabalho em equipe. A diversidade existe, cada um com seu talento, porém juntos conseguem levar a empresa ao topo. Os resultados são satisfatórios para todos, empresa e equipe. Vale ressaltar a importância do pepel da liderança, para estimular, tirar dúvidas e valorizar o potencialo de cada um.
Maria José de Azevedo.

CEOs e GERAÇÃO Y TÊM VISÃO DISTINTA DE GESTÃO DE NEGÓCIOS

A pesquisa Global Student Study, realizada pela área de consultoria da IBM, mostra que a Geração Y está mais preocupada e comprometida com a globalização e sustentabilidade do que os CEOs que participaram da pesquisa. Esta é a primeira vez que este estudo é aplicado ao público universitário. A pesquisa teve a adesão de 3,6 mil estudantes de 40 países, incluindo o Brasil.

Enquanto 31% dos presidentes acreditam que as empresas deveriam otimizar suas operações globalizando e não centralizando suas ações, entre os estudantes esse número sobe para 48%. Globalização também foi considerada por 55% dos estudantes entrevistados como a força externa que deverá ter maior impacto nas empresas durante os próximos cinco anos, enquanto os CEOs elegeram para a posição “fatores de mercado”, com 56% dos votos.
Os estudantes também citaram “questões ambientais” como uma das principais forças externas de impacto aos negócios. Enquanto 65% deles demonstram preocupação relacionada à escassez de recursos naturais, apenas 29% dos CEOs se mostraram atentos a esse fator.

Para os presidentes que participaram da pesquisa, “globalização” e “questões ambientais” não deverão causar o impacto sugerido pelos estudantes. Os CEOs acreditam que “fatores tecnológicos”, “macroeconômicos”, questões relacionadas a “mão de obra” e “regulatórias” devem ser considerados como forças mais expressivas que as identificadas pelos universitários.
Segundo Alejandro Padron, consultor da IBM Brasil, apesar dos estudantes terem opiniões em comum com os CEOs em termos de visão sobre o novo ambiente econômico e como as organizações devem se comportar nesse cenário, algumas divergências mostram que as atitudes, comportamento e estilo de liderança dessa geração devem ser claramente diferentes das anteriores.
“A preocupação com a sustentabilidade é uma característica típica dessa geração, que já nasceu em um ambiente de valorização do consumo consciente. Eles querem mais do que um produto ou serviço de qualidade, querem se identificar com os valores da empresa. Os futuros líderes devem olhar esse tema com muito mais atenção do que os atuais olham atualmente”, completa.

Fonte: http://www.decisionreport.com.br/publique/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?infoid=8467&sid=20

DESENVOLVENDO COMPETENCIAS

Um açougueiro estava em sua loja e ficou surpreso quando um cachorro entrou.
Ele espantou o cachorro, mas logo o cãozinho voltou.
Novamente ele tentou espantá-lo, foi quando viu que o animal trazia um bilhete na boca.
Pegou o bilhete e leu: – " Pode me mandar 12 salsichas e uma perna de carneiro, por favor? "
Ele olhou e viu que dentro da boca do cachorro havia uma nota de 50 Reais.
Então ele pegou o dinheiro, separou as salsichas e a perna de carneiro, colocou numa embalagem plástica,
junto com o troco, e pôs na boca do cachorro.
O açougueiro ficou impressionado e como já era mesmo hora de fechar o açougue, ele decidiu seguir o animal.
O cachorro desceu a rua, quando chegou ao cruzamento deixou a bolsa no chão, pulou e apertou o botão para fechar o sinal.
Esperou pacientemente com o saco na boca até que o sinal fechasse e ele pudesse atravessar a rua.
O açougueiro e o cão foram caminhando pela rua, até que o cão parou em uma casa e pôs as compras na calçada.
Então, voltou um pouco, correu e se atirou contra a porta. Tornou a fazer isso. Ninguém respondeu na casa.
Então, o cachorro circundou a casa, pulou um muro baixo, foi até a janela e começou a bater com a cabeça no vidro várias vezes.
Depois disso, caminhou de volta para a porta, e foi quando alguém abriu-a e começou a bater no cachorro.
O açougueiro correu até essa pessoa e a impediu, dizendo:
- ‘Por Deus do céu, o que você está fazendo? O seu cão é um gênio!’
A pessoa respondeu:
- "Um gênio? Esta já é a terceira vez nesta semana que este estúpido esquece de levar a chave!"
Moral da História:
VOCÊ PODE CONTINUAR EXCEDENDO ÀS EXPECTATIVAS, MAS PARA OS OLHOS DE ALGUNS VOCÊ ESTARÁ SEMPRE ABAIXO DO ESPERADO.

INTELIGÊNCIA ESPIRITUAL

Os 12 princípios da inteligência espiritual

Acompanhe o que Danah Zohar expôs sobre os princípios da inteligência espiritual – e motive-se!
1.Tenha pensamentos positivos, sempre. Não pense como vítima das circusntâncias, pense que sofrer é uma oportunidade de ser forte. “A crise econômica atual” é uma oportunidade de pensar nossos valores”, lembra Danah.
2. Descubra quem você é. O que me faz levantar de manhã? Para que eu vivo, por o que daria minha vida? O que me motiva para fazer coisas todos os dias? Quem eu sou realmente? Comprar, trabalhar, sair com os amigos faz parte de nosso universo, mas o “ser” é mais do que isso. Quando eu digo “minha vida é minha oração”, significa saber que minha vida é um ´presente de Deus e que precisamos fazer a diferença nesse planeta.
4. Viva a compaixão. A origem dessa palavra significa “sentir com”. Sentir a dor do outro como se fosse a sua dor. “Eu não somente cuido dos pobres, eu sou pobre. “O planeta é parte de mim – nascemos quando o Big Bang surgiu”. Lembre-se sempre: eu sinto que sou você, e que você sou eu.
5. Reveja seus valores. Precisamos pensar menos em “eu, mim” e mais em “nós, nossos”. E precisamos rever nossos valores para servir uns aos outros. Compo fazer isso? “Pergunte a você mesmo, qual é o melhor que você pode dar”.avisa a filósofa.
6. Viva o presente. Tire o peso do passado e das preocupações – e.viva o agora!
7. Estamos conectados, e o jeito que vivo minha vida afeta a vida do outro. “Se me sinto negativo, espalho essa negatividade para minhas relações, minha comunidade. Mas se me sinto esperançosa e que posso fazer melhor, espalho essa atitude para as outras pessoas”.
8. Responda a uma questão fundamental: sempre perguntar porquê! Nós nos fechamos a verdade se não questionamos.
9. Mude a sua mente, seus paradigmas, e coloque seus pontos-de-vista sob uma nova perspectiva. Isso é muito necessário no meio empresarial, destacou Danah. “Precisamos de uma revolução do pensamento também nas lideranças e na educação”. Educação significa memorização, imposição? Ou é ajudar as crianças a fazerem boas perguntas? “A mídia também precisa rever o seu papel e ajudar as pessoas a formarem consciência crítica.
10. Valorize seus princípios, mesmo que sejam impopulares. Entretanto, não seja arrogante de que está certo, mas questione-se. Escute os outros, mas veja o que você quer acreditar, para o que você quer lutar.
11. Celebre a diversidade. Isso não significa numa empresa, por exemplo, colocar uma mulher ou negro num cargo alto, mas construir um pensamento do que significa a diferença para você, e o que ela tem a te ensinar. Dizer “obrigada por ser diferente, por me fazer questionar a mim mesmo”.
12. Descubra a sua vocação, o seu propósito de vida e em como você pode fazer a a diferença. “Você não precisa ser o Gandhi ou o Barack Obama. Cozinhar um bolo pra sua família, um pai que vai brincar com seu filho, dando o seu melhor, é uma maneira de servir a humanidade com o melhor que temos”.
Para terminar, um recado aos educomunicadores e educadores em geral: “eu chamo a todos para a revolução não-violenta, onde as novas tecnologias podem mudar o mundo, sim, e que é preciso acreditar que você pode fazer a diferença”.3. Tenha humildade. Precisamos saber que o que fazemos parte de um sistema, e que precisamos prestar atenção nos outros, lembrando que existem diversos pontos-de-vista – não o seu, unicamente.

Danah Zohar é física e filósofa americana, Formada pelo MIT – Massachusetts Institute of Technology. Dá aulas sobre liderança em Oxford, na Inglaterra, e escreve livros sobre física quântica – alguns já publicados no Brasil.

JANELA DE JOHARI

A Janela de Johari, idealizada por Joseph Luft e Harry Ingham (1961), é um instrumento para reduzir as deformações nos relacionamentos. É dividida em quatro quadrantes. Vamos conhecer a seguir um pouco sobre cada quadrante:
I - Área aberta (o Eu aberto)
Aqui se encontram as experiências e dados conhecidos pela própria pessoa e por aqueles que a rodeiam. As pessoas o vêem do mesmo modo que ele se vê. É uma área que se caracteriza pela troca livre e aberta de informações entre o Eu e os outros. Há abertura e franqueza do indivíduo dentro do grupo. Aqui o comportamento é público e disponível a todos. Os problemas são conhecidos e enfrentados por todos.
Exemplo:
Ele se vê como confidente, e as outras também o vêem assim.
Nosso modo de trabalhar em qualquer atividade que desempenhamos.
Nossa maneira habitual de comportar-nos etc.
Limita-se a características mais óbvias como nossa maneira de falar, nossa atitude geral, algumas de nossas habilidades etc. A arena aumenta de tamanho na medida em que o nível de confiança cresce entre os participantes ou entre o participante e o seu grupo, e mais informações, especialmente informações relevantes de caráter pessoal são compartilhadas.
II - Área fechada (o Eu cego)
Representa nossas características de comportamento que são facilmente percebidas pelos outros, mas das quais, geralmente, não estamos cientes. É o que nossos amigos sabem de nós, mas que não nos dizem. No rol dessas informações encontram-se nossas maneiras de agir, nosso jeito de falar, nosso estilo de relacionamento etc. Exemplos:
- Alguma manifestação nervosa;
- Nosso comportamento sob tensão;
- Nossas reações agressivas com superiores, pares ou subordinados;
- Nosso desprezo por aqueles que discordam de nós etc.
Padrões de comportamento desconhecidos para nós e que, no entanto, são óbvios aos outros.
Há evidências de que é nessa área que, freqüentemente, somos mais críticos com o  comportamento dos outros sem percebermos que nós estamos nos comportando da mesma forma.
III - Área encoberta (o Eu secreto)
Representa as coisas sobre nós que conhecemos, mas que escondemos dos outros. Estas podem variar desde assuntos inconseqüentes até os de grande importância. A pessoa que conta tudo sobre si mesma a alguém totalmente estranho, ou a um vizinho, pode estar agindo assim por incapacidade de comunicação satisfatória com pessoas que significam, afetivamente, muito para ela. Temos medo que se o grupo vier a saber dos nossos sentimentos, percepções e opiniões a respeito do grupo ou dos seus integrantes, ou de nós mesmos, o grupo poderá rejeitar-nos, atacar-nos, ou atingir-nos de alguma forma. Em conseqüência disto não revelamos tais informações. Muitas vezes, uma das razões possíveis pelas quais guardamos o segredo é que não encontramos elementos de apoio no grupo. Temos a suposição que revelando nossos sentimentos, pensamentos e reações, os integrantes do grupo poderão julgar-nos negativamente.
Entretanto, não temos condições de saber como os membros reagirão realmente, a menos que testemos tal suposição e revelemos algo sobre nós. Ou seja, se não assumirmos alguns riscos, jamais saberemos sobre a realidade e irrealidade de nossas suposições. Além disso, guardamos ainda o segredo quando nossa motivação para fazer isso é controlar ou manipular os outros.
IV - Área desconhecida (o Eu desconhecido)
É a que representa fatores da personalidade. Inclui coisas das quais não estamos conscientes e das quais nem os outros estão. Constitui-se de memórias de infância, potencialidades latentes e aspectos desconhecidos da dinâmica intrapessoal. Algumas coisas estão muito escondidas e talvez nunca se tomem conscientes; outras mais superficiais, com o aumento de abertura e feedback, poderão tornar-se conscientes. É o quadrante de nossas motivações inconscientes. Esta área representa o nosso “desconhecido” ou “inexplorado” e poderá compreender coisas como dinâmica interpessoal, ocorrências da primeira infância, potencialidades latentes e recursos por descobrir.
Objetivo da Janela de Johari
O que a Janela de Johari trata de explicar é como estas diferenças nas áreas de nossa personalidade devem procurar comportar-se para melhorar as relações interpessoais, por meio  do nosso próprio conhecimento e do conhecimento dos demais, na forma descrita a seguir.
As linhas entrecortadas demonstram a situação ao começar o processo de relacionamento em ordem à ampliação da área livre que, à medida que se vai ampliando, graças a uma comunicação maior, faz com que as demais áreas diminuam em seu próprio campo. E o ideal está em que esta área livre vá precisamente ampliando seu raio de ação, de modo que fique reduzido ao mínimo o campo ignorado, tanto dos outros como de nós mesmo.
Estilos interpessoais
Estilo interpessoal (área desconhecida) - O tartaruga
Evidencia o predomínio da área desconhecida com seu potencial inexplorado, criatividade reprimida e psicodinâmica pessoal predominante. Caracteriza-se por:
- Relacionamento praticamente impessoal;
- Exibição de comportamentos rígidos e aversão a assumir riscos, ficando retraída e observando mais do que participando.
Sugestão:
- Canalizar sua energia para auto descoberta e crescimento pessoal.
- A última janela, com um amplo “desconhecido”, representa a pessoa que não sabe muita coisa sobre si própria e também o grupo não a conhece muito. Ele poderá ser o participante mudo ou o observador do grupo, que não dá nem recebe feedback. Como se pode observar na quarta janela, ambas as setas – a de dar feedback e a de receber feedback – são curtas. Ele é o homem misterioso do grupo, porque é difícil para seus componentes saberem qual a posição dele no grupo e qual a posição do grupo junto a ele. Ele parece manter uma carapaça à sua volta, isolando-o dos outros componentes do grupo. Quando confrontado sobre sua falta de participação, ele poderá responder com um “eu aprendo mais ouvindo”. Este estilo interpessoal representa uma solução acentuadamente impessoal para as relações interpessoais.
Estilo interpessoal (área encoberta) - O entrevistador
Caracteriza-se por utilizar muito o processo de solicitar feedback e menos o de auto-exposição, consolidando o “eu secreto”. Procura geralmente saber a opinião dos outros antes de comprometer-se. A pessoa pode ser vista como superficial e distante.
Sugestão:
- Quanto maior o número de necessidades do indivíduo encontrar expressão, maiores serão as probabilidades de ficar satisfeito com seu trabalho e de participar plenamente das atividades do grupo. Este estilo interpessoal representa uma solução acentuadamente impessoal para as relações interpessoais. Com ele, há uma predominância da área desconhecida, representando um potencial irrealizável e inexplorado.
Assim, usa-se o feedback para promover relacionamentos, e há uma aversão no uso da exposição que pode ser interpretada como um sinal de desconfiança para com os outros membros do grupo. Observa-se ainda que o uso exagerado do feedback cria situações de tensão e até certa hostilidade, tornando difícil o relacionamento interpessoal.
Estilo interpessoal (área fechada) - O matraca
O indivíduo utiliza intensamente o processo de auto-exposição e muito pouco o de solicitar feedback. Caracteriza-se por:
- Sua participação no grupo é atuante, dando informações, mas solicitando pouco;
- Diz às pessoas o que pensa, podendo fazer críticas na convicção de que está sendo franco, honesto e construtivo;
- É insensível ao feedback que lhe fornecem.
Sugestão:
- Não tenha receio de conhecer sua imagem pelos outros, que irão se sentir menos lesados em seu direitos, por não estarem recebendo a devida consideração. Em algumas ocasiões ele poderá agredir membros do grupo ou criticar o grupo como um todo, acreditando que com isto estará sendo aberto e conhecido por todos. Ele poderá ser um mau ouvinte ou poderá reagir ao feedback de tal modo que os integrantes do grupo relutarão em continuar a dar-lhe feedback. Tal situação cria um clima de mal-estar no grupo, porque as pessoas sentem-se menosprezadas,
já que suas opiniões não são aceitas. Como conseqüência, este modo de ver provoca hostilidade, insegurança e ressentimentos, obrigando as pessoas a não fornecer mais feedback como defesa pessoal. O resultado desta comunicação unilateral (apenas dele para os outros) é que ele persiste num comportamento ineficaz. Uma vez que é insensível à função direcional do grupo, ele não sabe que comportamento precisa modificar.
Estilo interpessoal (área aberta) - A janela ideal
Caracteriza-se pela utilização ampla e equilibrada de busca de feedback e de auto-exposição. O comportamento da pessoa, em sua maior parte, é claro e aberto para o grupo, provocando menos erros de interpretação por parte dos outros. Objetivo principal dos processos de busca de feedback e de auto-exposição consiste em movimentar informações das áreas cega e secreta para a área livre, onde serão úteis a todos. O tamanho da área aberta aumenta à medida que cresce o nível de confiança no grupo. O critério desenvolvido no sentido de dar e receber feedback facilita este tipo de intercâmbio. Conseqüentemente, será menor a tendência, por parte dos outros, no sentido de interpretar (ou mal-interpretar) ou projetar significados pessoais no comportamento da pessoa. Com este estilo de relacionamento interpessoal os processos de abertura e do feedback são usados com tal naturalidade, que proporciona um clima de equilíbrio no grupo. A franqueza e a abertura casam-se perfeitamente com a sensibilidade e as necessidades dos outros, fazendo com que a participação seja a característica dominante desse tipo. Com o crescimento da área aberta, este estilo promove maior participação e produtividade. Na sua fase inicial, pode ocorrer retraimento por parte de algumas pessoas do grupo, por não confiarem no relacionamento honesto. Mas a persistência levará à participação de todos.
Como fornecer feedback• Ser descritivo, referindo-se ao comportamento (aos fatos, e não à pessoa em si);
• Ter uma expressão direta, simples e espontânea (mas nunca indireta);
• Ser útil a ambas as pessoas, sem centrar apenas em quem o dá;
• Manter uma atitude de igualdade (e não de superioridade);
• Dar liberdade para que o outro queira mudar (não faça imposição, pressão ou ameaça);
• Ser oportuno (dado em tempo adequado, quando há possibilidade de ser aceito);
• Ser conferido;
• Ser positivo;
• Ser compartilhado;
• Ser solicitado (e não imposto);
• Ser constante e ter um objetivo definido.
Saiba como receber feedback• Se o outro desconhece as técnicas de como fornecer feedback, ajude-o (“O que eu disse ou fiz que lhe desagradou?”);
• Respirar profunda e completamente força nosso corpo a relaxar e permite que a nossa mente se conserve mais alerta;
• Ouça cuidadosamente. Não interrompa, não desestimule o fornecedor de feedback;
• Em dúvida, peça exemplos (“Pode me dizer o que faço ou digo que me faz parecer agressivo contra você?”);
• Reconheça o feedback;
• Reformule a mensagem com suas próprias palavras para que a pessoa perceba que você
compreendeu;
• Concorde com o que é verdadeiro (“Entendo como você obteve esta impressão”);
• Organize com calma o que você ouviu.
Você pode precisar de tempo para organizar ou consultar outras pessoas sobre o que foi ouvido, antes de reformular suas atitudes.
Conclusão
Dar e receber feedback constitui, portanto, uma das habilidades interpessoais imprescindíveis ao funcionamento produtivo de um grupo humano em qualquer contexto.
Referência Bibliográfica1. Fritzen, S. J. Janela de Johari. Petrópolis, Editora Vozes, 1978.

COMPREENDENDO A EMPATIA

Condições elementares à empatia
A empatia é um fenômeno de percepção profundamente objetivo, difere da simpatia e da antipatia, pois nestas existe um elemento emocional que torna preconceituosa a nossa visão da realidade da outra pessoa. Na simpatia respondemos afetivamente a traços que o outro apresenta e que correspondem a elementos que apreciamos em nós mesmos ou que desejamos para nós. Na antipatia, agredimos no outro elementos de nosso interior que nos desagradam, que não podemos aceitar.
A empatia dá aos líderes a noção exata do que podem esperar de seus subordinados. Assim, não se arriscam a solicitar a mais e receber um serviço deficiente, ou solicitar a menos e deixar de contar com uma contribuição profissional importante. Da mesma forma, a empatia dá condições aos líderes de saber que tipo de coisas cada um de seus subordinados pode realizar melhor.
A humildade está na raiz da empatia. Se o indivíduo se colocar empaticamente no lugar do outro vai entender que suas necessidades são iguais como seres humanos, apesar das diferenças individuais que os tornam únicos e singulares. Em última análise, o conhecimento empático dos colaboradores por parte dos gestores redunda em maior eficiência e na redução significativa de
tarefas mal feitas. Havendo empatia na equipe é possível prever-se o que cada um pode realizar e, assim, organizar-se planos com metas que serão respeitadas.
Algumas dicas sobre objetividade
O que é? É ver a realidade externa como ela é, independente das minhas emoções ou de como eu gostaria que fosse. Perceber as coisas e atuar sem envolvimento emocional. Isto não significa estar frio ou ausente do que está acontecendo, mas sim, dar-se conta da emoção e separar claramente o seu mundo interno e a realidade externa e o que ali ocorre objetivamente.
A atitude objetiva é um lento processo de aprendizado mental, para o qual necessitamos de atenção constante para que ele atue o mais freqüentemente possível.